Навыки для успешного управления строительным проектом

1. Делегировать задачу подготовленному к её выполнению человеку, удостоверясь, что человек обладает опытом для её решения и чётко понимает условия задачи.

Во время выполнения строительного проекта, каждый человек в команде выполняет определенные функции, определенные его контрактом или должностными обязанностями. Эти функции, и что не менее важно, результат действий, возникающий в результате исполнения этих функций, должны быть подробно прописаны в должностной инструкции, ради устранения возможных возникнуть в будущем противоречий об ответственности. Тем не менее, в строительном проекте часто возникают ситуации, предусмотреть возникновение которых, особенно на проектах, кардинально отличающихся от реализованных ранее, предусмотреть не всегда возможно. Решение таких вопросов и контроль за осуществлением этого решения, необходимо поручить подготовленному к такой задаче человеку, имеющему и время, и силы, и способности для этого. Бессмысленно нагружать человека, уже закопавшегося в существующих проблемах, поэтому перед решением о делегировании, необходимо взвешивать возможности каждого члена строительного проекта и для некоторых задач может будет целесообразно нанять специалиста на аутсорсинг.

2. Обеспечить строительный проект слаженной командой.

Согласованность работы команды по управлению строительным проектом, это можно сказать второй по значимости фактор успеха, после персональных способностей каждого из членов этой команды. Хотя на мой взгляд результат от гармоничной работы команды молодых неопытных, но «горящих» менеджеров, будет неизмеримо выше «перетягивания одеяла на себя» у опытных эрудитов, не считающихся с мнением коллег. Любой менеджер строительного проекта может наблюдать это во время общих совещаний субподрядчиков. Некоторые вполне разумные, взрослые, опытные люди готовы чуть ли не с кулаками защищать свои интересы в ущерб общему делу. И возможность разрешить спор и выработать практичное решение, устраивающее все стороны, целиком зависит от руководителя совещания (управляющего менеджера строительного проекта). В то же время молодые специалисты, еще не ощущающие себя «единственно правильными и незаменимыми» всегда готовы к диалогу с коллегами для выработки взаимоприемлемого урегулирования спорных моментов. Но, не в коей мере не хотел бы умалять способности опытных профессионалов. Там, где неопытный менеджер будет раздумывать, советоваться; профи уже примет решение, основанное на своём опыте, и перейдет к решению следующей задачи. Наиважнейший критерий при создании команды на мой взгляд, это желание и способности каждого участвовать взаимодействовать в команде.

3. Эффективно организовать рабочее время команды строительного проекта.

Организация времени в работе команды строительного проекта, это в первую очередь расстановка приоритетов как для всей команды, так и для каждого члена в отдельности. В жизни каждого строительного проекта регулярно возникают ситуации, когда в силу каких-либо причин ощущается нехватка времени. Например, заказчик вносит изменения в проект, а материалы уже заказаны по старым спецификациям или резкое изменение погоды и необходимость принятия мер по сохранению произведенных работ. Ситуаций возникает множество и если при правильной организации и распределении работы, сотрудники проектной команды имеют определенный круг обязанностей, то при любой внештатной ситуации ( а порой кажется, что некоторые проекты только из них и состоят), необходимо вмешательство управляющего строительным проектом, чтобы перераспределить обязанности или помочь подчиненным определить важность задач, например соответственно матрице (квадранту) времени Стивена Кови; инструменту, прекрасно подходящему для решения задач, связанных с тайм-менеджментом в строительных проектах.

4. Обеспечить эффективные коммуникации между всеми участниками строительного проекта: клиент, проектировщик, подрядчик, поставщик.

Вплоть до настоящего времени, коммуникацию между проектировщиком и клиентом осуществлял ГИП (главный инженер проекта), но с 2017 года создается институт технического заказчика, который конечно же не сразу, а с течением времени, возьмет на себя основные функции ГИПа по взаимодействию с проектной организацией со стороны клиента и корректному решению всех вопросов, связанных с созданием исходно-разрешительной и проектной документации для строительного проекта. По идее, после проведения тендера по выбору подрядчика, функции технического заказчика будут ограничиваться контролем за проведением работ и созданием сопровождающей документации, хотя в национальном стандарте ГОСТ Р 57363-2016 «Управление проектом в строительстве» допускается совмещение функций управления проектом и технического заказчика. И скорей всего, организационные формы управления строительством будут выстраиваться таким образом, так как это учитывает международную практику и сложившуюся Российскую специфику. Поэтому, на управляющего строительным проектом менеджера со стороны инвестора или генподрядчика, будут возлагаться обязанности по наладке взаимодействия и обмену информацией между всеми участниками строительного процесса с момента инициации вплоть до сдачи объекта. Отлаженные алгоритмы коммуникаций больше всего необходимы генподрядчику, для максимально быстрого решения всех внезапно возникающих вопросов. Самой лучшей формой коммуникаций до сих пор остается совещание всех заинтересованных сторон, но с развитием компьютеризации и телефонной связи, все чаще совещания устраиваются в селекторной и онлайн форме. Это несколько обезличивает отношения, но благодаря экономии времени на транспорте, дает возможность общаться чаще и обсудить больше вопросов.

5. При ведении переписки с другими участниками строительного проекта, излагать свою позицию лаконично и четко.

Коммуникации между участниками строительного проекта не могут и не должны ограничиваться только совещаниями и онлайн общением. Одним из важнейших элементов для вынесения вопросов на обсуждение и подтверждения принятых решений является переписка. Перед каждым совещанием необходимо сделать рассылку списка вопросов, который будет обсуждаться, каждому из участников за день-два, чтобы дать им возможность подготовить ответы или дополнительные вопросы. Во время прохождения совещания компетентный человек должен вести конспекттаким образом, чтобы после окончания можно было разобраться в сути предложенных решений, и вывести релевантное резюме совещания. Обработку и резюмирование конспекта лучше всего провести сразу же после окончания, так как у памяти есть свойство не держать в себе долго информацию, напрямую её не касающуюся. Наилучший вариант, это сразу по окончанию, хотя такое не всегда возможно. После обработки необходимо раздать резюме участникам для подтверждения и подписания. Чем лаконичнее будут отображены решения по злободневным вопросам, тем проще будет вносить изменения и корректировки в процесс управления строительным проектом. Кроме переписки по совещаниям, постоянно возникает необходимость уточнения или подтверждения по вопросам затрагивающим интересы двух сторон, например после телефонного разговора. Естественно, что при лаконичной и недвусмысленной постановке вопроса, больше шансов ожидать столь же недвусмысленный ответ, что взаимовыгодно сэкономит время на переписке обоим участникам.

6. Вовремя выдавать ответственные решения по вопросам, требующим ясности.

Как у управляющего строительным проектом возникают вопросы к подрядчику, архитекторам и заказчику, так и в обратном направлении поток вопросов ничуть не меньше, плюс к нему еще добавляются поставщики и субподрядчики. Все вопросы должны вноситься в специальный список с проставлением даты поступления, от кого поступило, к какому разделу строительного проекта относится вопрос, время решения, суть решения или ответ. Список составляется в формате Excel, что позволяет легко сортировать вынесенные решения по любому из вышеперечисленных признаков. Наиболее правильным кадровым решением, будет поставить ответственным за сортировку поступающих запросов менеджера, хорошо знакомого со всеми сторонами строительного процесса, способного самостоятельно решать рутинные вопросы, которые составляют большую часть переписки и своевременно реагировать на поступление важного вопроса, требующего незамедлительного ответа от управляющего строительным проектом или разьяснения от другого члена команды проекта.

7. Решать проблемы, препятствующие выполнению строительного проекта, быстро и эффективно.

Некоторые вовремя нерешенные вопросы, или вопросы, не поддающиеся решению без обсуждения всеми заинтересованными сторонами, могут превратиться в проблемы. Превратившись в проблему, они требуют незамедлительного принятия мер предотвращения и недопущения усугубления. К сожалению, в строительном процессе такие пертурбации совсем не редкость, скорее даже правило. Как бы хорошо ни были отлажены отдельно взятые процессы, тем не менее вовлечение большого числа людей, от заказчика до рабочего, обуславливает срабатывание так называемого «человеческого фактора», то есть события вызванного действием отдельно взятого человека, парадигма которого может несколько отличаться от принятой в этом обществе или ожидаемой от него. Например, несмотря на существование правил техники безопасности и инструктажей, ответственный прораб или бригадир постоянно пренебрегает их соблюдением при ведении высотных работ. И если взыскание или штраф не подействуют, то человека надо заменять, так как ждать несчастного случая, это в любом случае нежелательный исход не только для строительного проекта, но и с моральной стороны. Ведь рабочий нанимался не рисковать жизнью и здоровьем, а заработать денег и обеспечить семью, которая ждёт его дома. И было бы совершенно нелогично ожидать от рабочего самостоятельного просчитывания рисков и определения опасности при выполнении какой-либо работы. Скорее наоборот, в желании быстрее выполнить некомфортную работу, из-за недостатка опыта и просто по невнимательности, рабочие постоянно недооценивают опасность, что ни в коем разе нельзя допускать при управлении строительным проектом. Несомненно, выявление проблемы на ранней стадии снимет проблему, которая без вмешательства созреет и лопнет, как фурункул. Наиболее эффективным превентивным средством для подобных «фурункулов», является контроль за соблюдением всеми участниками предписанных правил и выполнения своих обязанностей. Подчиненные всегда будут что-то забывать, совершать неправильные поступки и какие-то мелкие ошибки. Люди не совершенны, каждый обладает разными способностями и знаниями, поэтому так важно, решая проблему всегда помнить об этом и воздерживаться от деструктивной критики. Подвергшийся такой критике человек будет реагировать скорее эмоционально, чем сознательно, что помешает ему извлечь соответствующие выводы из ситуации. То есть, критикуя прораба за беспорядок на стройплощадке и не приводя аргументов, зачем этот порядок нужен, можно вызвать у него рефлекс по очистке стройплощадки к приходу проверки и перемещению беспорядка из зоны видимости, вплоть до вывоза на свалку вполне пригодных стройматериалов и оборудования. Я однажды столкнулся с таким отношением: примерно через месяц после того, как одна бригада закончила бетонные работы, мы обнаружили за забором огромную кучу досок от опалубок. Они просто выбрасывали доски, чтобы не вытаскивать гвозди и не наводить порядок, не заботясь об окружающих и перерасходе материала. Решая проблему, необходимо аргументировать решение и установить контроль за выполнением решения.

8. Уметь вести переговоры.

Коммуникативные способности можно назвать ключевым навыком руководителя строительным проектом; так как умение найти золотую середину в противостоянии технических специалистов и снабженцев, нимало не заботящихся о финансовой успешности проекта, скорее наоборот, заинтересованных в максимально дорогих и сложных материалах и решениях, обеспечивающих свой материальный интерес; с одной стороны и заказчиков, как правило, видящих в любых новых предложениях, даже вполне оправданных экономически, попытку очередного «развода»; требует немалого опыта и уровня знаний, необходимых для принятия решений и аргументации их принятия. Мир устроен так, что все люди, даже те, которые живут и работают в абсолютно схожих условиях, видят одни и те же вещи по-разному, что обусловлено их воспитанием, способностью к анализу окружающего мира, знаниями и характером. Например профессиональные электрик, сантехник и проектировщик. Каждый из них может десятки лет работать в отрасли, зная о смежных профессиях всё, что требуется для организации плодотворного сосуществования, но тем не менее, очень редко задумывающихся о выработке предложений, согласующихся с интересами смежников. К сожалению, по большей части люди перестали заботиться об интересах других, что является главным правилом достижения синергетического эффекта и взаимовыгодного сотрудничества, что прекрасно описал в навыке 4 «выиграл-выиграл»Стивен Кови. И здесь успех тех или иных решений и проекта в целом, зависят только от способности руководителя строительного проекта провести переговоры и выработать резолюцию, устраивающую всех. Кстати, в должностных обязанностях Главного инженера проекта (ГИП) отображены все пункты, руководствоваться которыми обязан ГИП при принятии решений:

  • На основе использования новейших достижений науки и техники, наиболее целесообразных и экономичных проектных решений обеспечивает высокий технико-экономический уровень проектируемых объектов.
  • Принимает меры, направленные на повышение качества проектно-сметной документации и сокращение расхода материальных ресурсов при строительстве объектов, снижение стоимости их эксплуатации на основе улучшения качества проектных, градостроительных и архитектурно-планировочных решений.

И кроме того, при ведении переговоров и выработке решений: 12. Гарантирует соответствие разработанной проектно-сметной документации государственным стандартам, нормам, правилам и инструкциям.Что, несомненно во многих случаях, дает возможность ограничивать любые переговоры рамками заданных норм и правил, несмотря на запредельные пожелания других участников переговоров.

9. Установить дружественные отношения с клиентом.

Дружественные отношения с клиентом, могут кому-то показаться совершенно ненужными, занимающими время управляющего строительным проектом, необходимое для работы над проектом, над принятием решений и их проверкой на соответствие нормам и правилам. Со стороны может показаться, что правильно сделанная работа говорит сама за себя, но в отношениях между людьми формальный подход редко приносит свои плоды. И наоборот, дружественные, доверительные отношения помогут обеим сторонам существенно быстрее добиться успеха в достижении цели проекта. Объяснение этому достаточно простое, основанное на психологической, подсознательной стороне межличностных отношений. Особенно важны доверительные отношения, когда клиент всецело отдает управление проектом управляющему менеджеру и только подписывает платежные документы, что более характерно для коммерческих проектов с устоявшейся связкой заказчик-подрядчик.Объем информации, передаваемой клиенту, может быть весьма значительным, несмотря на предварительную обработку и подготовку этой информации. Тем не менее, окончательный выбор по каждому ключевому решению всё-таки остается за клиентом. Для того, чтобы ориентироваться в этой информации и не быть обманутым, клиенту в любом случае нужен «советник». Клиент будет искать его, как правило среди окружения, чтобы снять или облегчить нагрузку по принятию решений. Каждый человек в таком поиске руководствуется своими собственными требованиями, но стандартно они определяются как: честность, профессионализм, коммуникативность. К ним, в зависимости от парадигмы клиента, могут быть добавлены в той или иной степени или иметь дополнительный вес: наличие юмора, физическое строение (кто-то не доверяет худым – они все проныры, кто-то полным – они все лентяи), крепость рукопожатия, умение играть в гольф и множество других факторов, про которые их обладатель и не задумывается. Клиент на подсознательном уровне считывает все привычки, манеры при общении с собеседником и принимает решение, сможет он доверять этому человеку или нет, когда потребуется «советник», поддержка в каком-либо деле. Или же — можно или нет обмануть такого человека, когда перед заказчиком стоит цель «выжать из подрядчика» все соки, притом бесплатно. К сожалению, таких клиентов, желающих сэкономить на всём и вся, невзирая на установившиеся вроде бы неплохие отношения, тоже предостаточно. По моему убеждению, они обычно находят других таких же подрядчиков, халтурящих везде где только возможно, чтобы получить хоть какую-либо рентабельность из такого проекта. Часто, такой клиент, ориентируясь на демпинговую цену, не учитывающую никаких дополнительных работ по сопровождению проекта, старается снизить стоимость проекта, ставя тем самым его успешность под удар. Наверное, при возникновении подозрений в нечистоплотности клиента, есть смысл навести справки, если есть такая возможность, или по крайней мере поискать в интернете. И конечно же, очень внимательно составить договор и прописать поступление денег в соответствие с выполнением строительного проекта и подписанием соответственных документов, не допуская больших сумм задолженности, дабы не остаться с бесполезными бумажками и неоплаченными долгами поставщикам и персоналу.

10. Соответствовать ожиданиям клиента.

Соответствие ожиданиям клиента является фундаментальным показателем системы менеджмента качества. Вроде бы вполне логичное пожелание: человек платит деньги, в договоре прописали критерии предоставляемой услуги, подрядчик оказывает услуги и представитель подрядчика – управляющий строительным проектом всемерно способствует качественному исполнению этих услуг. Тем не менее, в практике зачастую бывает так, что компания исполняет строительные услуги некачественно, в силу разных причин. Одна из наиболее распространенных, это появление новых, более прибыльных проектов и нежелание компании доводить проект до конца, оставляя кучу недоделок. Несомненно, прибыль компании и соответственно личный доход, это то, что «заставляет мир двигаться» говоря словами знаменитой песни Лайзы Минелли, но тем не менее должна существовать профессиональная этика менеджера строительного проекта, не говоря уже о плохой репутации для компании при подобных ситуациях. У нас в стране уже существует система учета компаний, не выполняющих свои обязательства, и с введением учета специалистов в национальном реестре, скне исключено, что будет существовать персональная информация об участии в таких проектах. По крайней мере компанию-работодателя всегда можно отследить. Другой случай, когда подрядчик участвует в тендере, не выяснив до конца объём и вид работ, на которые он подряжается. В любом случае, выяснение ожиданий клиента должно предшествовать подписанию контракта, особенно в Российских условиях, когда на тендер выставляется одна информация, а на самом деле клиент ожидает совсем другого. Мотивы таких пертурбаций могут быть различны, для подготовки правильной, релевантной тендерной документации: заказчику было жалко денег, не хватило времени, недостаточно профессионализма и так далее, список может быть весьма обширен. Не выяснив соответствие тендерной документации реальным ожиданиям, можно попасть в очень нехорошую ситуацию, когда или придется вкладывать свои деньги для выполнения проекта, или судиться с заказчиком, или если повезёт, вытягивать проект, на ходу внося исправления и дополнения. Но, скорей всего проект окажется убыточным для строительной компании.

11. Организовывать и планировать управление строительным проектом.

Наверное, такие функции, как организация и планирование строительного проекта самые понятные и бесспорные должностные обязанности руководителя проекта. Про каждую из этих обязанностей, существует неисчислимое количество информации и множество курсов, поэтому коснусь только строительной специфики этих понятий. Планирование строительного процесса, на мой взгляд, это в первую очередь умение представить ход процесса и правильно отобразить его на бумаге, чтобы на основании этого плана можно было бы разработать сопутствующую документацию по организации строительных работ. Планирование можно разбить на 3 группы: 1. По разделам, соответственно проекта. 2. Внутри разделов: по элементам здания: фундамент, стены, перекрытия, т.д.. 3. Детализация элементов, соответственно узлов рабочего проекта, например для крыши: мауэрлат, стропила, т.д.. Основная работа, конечно же заключается в правильном описании последовательности работ в третьей группе. Для этого, несомненно необходим опыт производителя работ, поэтому для больших объемов будет эффективнее привлекать соответствующих специалистов, так сказать «людей с передовой», которые знают процессы не понаслышке. Это будет честный план, отталкиваясь от которого можно будет рассчитать время и ресурсы. Время можно рассчитать в специальных компьютерных программах: Windows Project Manager, Primavera и другие. Можно просто в таблице Excel составить сетевой график или элементарную таблицу. По большому счету, программа в которой будет представлена информация по времени исполнения работ, не имеет большого значения, единственное значение для эффективного управления строительным проектом имеет правильность этой информации. Второй критический компонент организации строительного процесса, это ресурсы. Имеются в виду любые ресурсы: персонал, материалы, оборудование, техника, компьютеры, спецодежда, офисные вагончики и прочее, в зависимости от опыта производителей работ, их методики ведения работ и требований рабочего проекта. Кстати, у заказчика объекта могут быть свои пожелания к организации работ, которые необходимо записать в самом начале, желательно до подписания контракта и учитывать в планировании работ.

12. Быть готовым к встречам с любым из участников строительного проекта.

У каждого из участников строительного проекта почти всегда имеется целый пул из вопросов, которые они готовы выложить в любой момент. Некоторые из этих вопросов не имеют существенного влияния на ход выполнения работ по проекту, но некоторые могут существенно сдерживать развитие процессов. Все эти вопросы, как правило, отправляются управляющему строительным проектом посредством электронной почты. Ответы и принятые решения по этим вопросам необходимо вносить в журнал под соответствующей разделу проекта отметкой и датой, позволяющей отследить при автовыборке время, когда решение было отправлено. Отсутствие решения по некоторым вопросам может стоить генподрядчику или субподрядчику приличных денег, ввиду простоя, поэтому некоторые из участников, понимающих важность определенного момента, могут попросить о встрече, так как живое общение всегда может дать шанс выбора наилучшего из множественности возможных решений. И даже, когда на первый взгляд, существует всего два урегулирования проблемы, бывает, что выслушав и обсудив вопрос с непосредственно причастным к его выполнению ответственным человеком, может появиться третье и четвертое. Конечно, нет смысла тратить время на выбор длины гвоздей с прорабом, хотя и такой вопрос при определенных обстоятельствах может превратиться в проблему. Например, когда снабженец по нерадивости привез для установки деревянных лесов вместо 120 мм только 70 мм. Использование несоответствующих гвоздей может стать нарушением техники безопасности, а любые нарушения техники безопасности в ходе управления строительным проектом строго недопустимы.

13. Составлять, корректировать и хранить дневник встреч.

Каждый день руководителя строительного проекта насыщен встречами, совещаниями, переговорами. Для того, чтобы не запутаться в большом количестве решений существует старый, проверенный метод – вести записи. Достаточно кратко сформулировать повестку встречи и резюме, каким бы оно не было. Как говорится – отсутствие результата, тоже результат. Дневник можно вести в Excel, используя разные листы для разных направлений деятельности и подразделений проекта. Выполненные и снятые с повестки дня вопросы не стоит удалять в целях возможности отслеживания хода проекта; лучше всего заархивировать в этом же листе, передвинув вверх или вниз списка. Ведя дневник в таком же формате, как и остальную документацию внутрипроектных коммуникаций, мы тем самым отождествляем дневник встреч с запросами, поступающими по электронной почте и конспектами совещаний. Для упрощения нахождения информации их все можно вести в едином файле и только при необходимости идентификации конкретного места где был поставлен вопрос, можно ввести колонку с буквенной индикацией.

14. Убедиться в простоте и доступности пониманию отчетности.

В современном мире создано огромное количество программ, созданных для ведения всевозможного учёта и выведения отчётности. При выборе подходящей программы для конкретного строительного проекта, необходимо руководствоваться в первую очередь теми цифрами, которые интересуют заказчика, и из этой отчётности выводить внутреннюю, для компании. Или наоборот, если в компании уже существует удобная система и клиента вполне устраивает отображение информации, представляемое этой программой. Сводные отчёты некоторых программ представляют таблицу на весь лист, или несколько листов, заполненную несметным количеством цифр. Иногда, особенно в финансовой отчетности, необходимо показывать все эти цифры, так как они являются базисом для выведения последующих или их необходимо сравнивать с первоначальным бизнес-планом. В таком случае есть смысл выделить заранее данные, требующиеся для проведения совещания или отчёта перед клиентом, чтобы во-первых не загружать в ходе встречи голову лишними данными, способными отвлечь от плавного хода совещания; во-вторых руководитель строительного проекта, замешкавшийся в поиске необходимых цифр в собственном отчёте будет выглядеть, мягко говоря, несколько непрофессионально. Но, чаще достаточно взять конечные, необходимые для конкретного случая.

15. Регулярно проверять ход строительных работ на безопасность, качество, прогресс и продуктивность.

Какой бы напряженной не была деятельность по управлению строительным проектом, посещения объекта должны быть включены в расписание минимум еженедельно. Порой лучше делегировать какие-то рутинные, офисные дела помощникам, оставив себе только контроль за ними, чем недосмотреть за развитием событий на объекте. По большому счёту, именно работы, происходящие на объекте, и люди, производящие эти работы и есть тот генератор, преобразующий эфемерные слова и регламенты, существующие на бумаге, во вполне материальные формы, образующие в свою очередь конкретный финансовый поток, обеспечивающий благоденствие всех участников строительного проекта. Руководитель строительного проекта должен быть именно тем катализатором, постоянно взвешивающим и проверяющим на соответствие нормам, правилам и запланированным показателям на вверенном ему объекте и инициировать реакцию на любое отступление от этих норм. Несомненно, на проекте существует определенное количество персонала, осуществляющего контроль за этими показателями. Но также могут существовать и определенные скрытые причины, не позволяющие полагаться на их отчеты или отсутствие замечаний о ходе процессов на стройплощадке. Особенно, отсутствие сигналов о каких-либо нарушениях и принятых мерах противодействия может говорить о желании скрыть от начальства какие-то проблемы. Приведу некоторые из причин, в силу которых супервайзер (прораб, бригадир) постарается не беспокоить руководителя и просто замалчивать проблемы: 1. Лень. Наиболее часто встречающаяся, не имеющая никакого логического объяснения. Лечится очень сложно, как медикаментозно, так и социально. При рецидивах требуется удаление носителя с объяснением причин коллегам, дабы предотвратить распространение. 2. Сам всё знаю. Не выражается напрямую, заметна только по косвенным признакам, когда человек не советуясь, изменяет какие-то устоявшиеся, налаженные процессы. В зависимости от уровня развития и про активности носителя, может быть полезна компании, создавая кадровый резерв; или, если он уже всё знает о стройке и больше узнавать нечего, может однажды стать огромной занозой для компании, удаление которой может стоить немалых денег на исправление последствий деятельности такого всезнайки. 3. Скрытный. Основной принцип: «всё хорошо, прекрасная маркиза», неважно, что происходит. Всегда найдет предлог, чтобы «не выносить сор из избы»: то сами разберемся быстрее, то дело выеденного яйца не стоит, то «нельзя своих сдавать», что вообще идёт непонятно откуда, корнями где-то в лагерном советском прошлом, несмотря на то, что виновный может негативно влиять на работу целой бригады. В основе как правило лежит боязнь общения с начальством, чисто психологический аспект, довольно-таки легко устраняемый при правильном подходе. 4. Жук-навозник. Не вполне довольный зарплатой или просто патологический вор, что тоже стало нормой за годы СССР и последующего безвременья. Начинают с постулата – «валяется тут, всё равно пропадет, а мне в хозяйстве пригодится», вместо того чтобы сложить и внести соответствующую запись об остатках или отправить на склад. Из-за боязни раскрытия своей деятельности будут стараться покрывать любые огрехи в работах на своём участке.
Наверняка найдутся и другие побудительные мотивы и типы характеров супервайзеров, обуславливающих их замалчивание проблем на стройплощадке. Хорошо, когда руководитель строительного проекта работает со сложившимся коллективом и уже знакомыми людьми, на которых можно положиться. Но, в случае, если персонал незнаком, то первое время наряду с технической и финансовой стороной управления строительным проектом, не меньшее значение для успеха проекта имеет и знание психологии людей, отслеживание их мотивов и поступков и управление ими для создания работоспособной команды.

16. Составлять еженедельные и ежемесячные отчеты о ходе проекта.

Еженедельное подведение баланса на каждом участке строительства, это очень хорошая практика, позволяющая очень аккуратно вести учет всем работам и материалам. Учёту должно подлежать все материально-технические ресурсы и выполненные подразделением работы. Иногда бывает нужно вести учёт расхода рабочего времени прораба. Особенно, если он постоянно жалуется на его нехватку, можно помочь ему разобраться в причинах нехватки. При достаточном опыте и ведении ежедневных записей, сведение баланса занимает не более двух часов в пятницу. Отчетность может иметь два блока: один с приходом материалов и ресурсов и второй с расходом. Для работ и техники подойдет обычный список, взятый из плана работ с тремя графами: начало, окончание и общее время работ. Отчёты в Excel передаются в офис, где ответственный сотрудник объединяет их, получая сводный еженедельный отчёт по проекту. Далее, должна происходить сверка реальных значений, переданных прорабами с плановыми. Это самая ответственная часть ведения отчетности, но абсолютно необходимая, так как без замечаний из офиса по ведению отчёта и расходованию материальных ресурсов и финансов, отчёты быстро утратят всякую значимость для проекта, превратившись в неприятную обязанность для подчиненных. Следует отметить, что кроме тотального учёта по проекту, отчётность ведущаяся прорабами, дисциплинирует их, экономит средства, так как все материалы, которые они заказывают для исполнения строительного проекта, благодаря отчёту становятся известны в офисе и некорректный заказ может вызвать вопрос о правомочности и материальной ответственности (например всем знакомая ситуация – вызвали кран, а грузить нечего) и существенно снижает возможность воровства.

17. Регулярно проводить короткие планерки с персоналом.

Планерки, это такие же совещания, только для персонала компании, без участия заказчика, поэтому туда могут приглашаться специалисты и руководители любых рангов, вплоть до бригадиров и прорабов ответственных участков. Предназначение планерок так же, как и совещаний – выработка в процессе обсуждения наилучших решений по развитию проекта в целом и отдельных его участков в частности и передача в производство в устной форме решений, принятых руководством проекта. Оптимально, когда каждый из участников планерки подготавливает пул из вопросов, который решается принародно, посредством обсуждения всех заинтересованных сторон. Тем самым создаются прецеденты, то есть готовые решения по часто повторяющимся вопросам, которыми можно руководствоваться в дальнейшей практике по управлению строительным проектом.

18. Убедиться в проведении и сохранении фотоотчета.

Зачастую подрядчик анонсирует проведение фотоотчета на своем строительном объекте, не понимая смысла проведения этого мероприятия. В результате, при сдаче появляются снимки непонятно чего, непонятно где или откровенно бракованной работы. Цель фотоотчёта не просто сделать фотографии, но сделать фотографии отображающие: 1. Параметр, фиксация которого дает понимание правильности выполнения работ. Например, фото размера на рулетке при выставлении диагоналей. 2. Привязка к месту, где производилась сьёмка. Например, при фотографировании диагоналей захватить ориентир из окружения. 3. Соответствие фотографируемого участка требованиям по качеству, стандартно предъявляемым или специально прописанным для существующего строительного проекта. Несомненно, важно чтобы руководитель строительного проекта проверил фотографии на соответствие этим параметрам, особенно если это скрытые работы, так как любые вопросы со стороны заказчика по качеству выполнения скрытых работ будут стоить компании существенных сумм на вскрытие и переделку или отступных. Я встречал в интернете фото с дырами в утеплении крыши, которые хозяин разместил как образец строительства своего дома. Но, это уже его личное дело, он же хозяин и руководил строительством своего дома на свой страх и риск.

19. Максимизировать продуктивность рабочих.

По моему мнению, каждый руководитель строительного проекта должен вырасти из рабочих или пройти обучение и практику по нескольким основным рабочим специальностям, например каменщик, плотник-бетонщик. В этом случае дальнейшее образование позволит руководителю вполне профессионально оценивать текущую выработку и видеть пути для её максимизации. Конечно есть и другое мнение, что руководителю совсем не обязательно проходить весь процесс создания продукта с самого начала, как было принято на заре промышленного капитализма. Достаточно теоретических знаний для оптимизации процессов и умения подобрать правильных людей на ключевые позиции. По сути, эти два подхода сравнимы с двумя путями на вершину горы: первый долгий, альпинистский, с потом, ушибами и ранами; второй более быстрый, сравним с кабинкой подьемника, заплатил на входе и через какое-то время уже на месте. На Монблан так подняться можно, нет вопросов, но если потребуется подняться на другую гору (сложный проект)? Маттерхорн позволит покорить себя только хорошо подготовленному альпинисту. Так и в управлении строительными проектами, нет одинаково простых и проходящих без сучка и задоринки, при возникновении одной из проблем, подобной из описанных в пункте 15 с руководителем участка или супервайзером, весь проект может испытывать серьезные трудности из-за недостаточной продуктивности и мотивации рабочих на основных участках. Опытный управляющий строительного проекта быстро вычислит причину возникновения проблемы, в то время как теоретик будет нанимать специалистов по HR или мотивации, которые ещё не факт, что предложат правильное решение.

20. Оптимизировать использование строительного оборудования.

За время моей работы в разных строительных проектах у меня сложилось твердое убеждение, что заведовать заказом и расстановкой техники и оборудования должен или специально ответственный человек, либо в трудовом договоре с прорабом необходимо прописывать штрафные санкции за сверхнормативное использование техники и оборудования. Обычная история: приезжает экскаватор или кран, а на участке еще ничего не готово, или работы спланированы так, что техника используется неполный день. Зачастую, при аренде частной техники, приходится сталкиваться с её работой на уровне саботажа: работа растягивается в 2-3 раза дольше разумного. Владельцы берегут свою технику и тянут время, чтобы заработать побольше, так как оплата у всех почасовая. Пока он наковыривает свои моточасы, бригада из нескольких человек сидит и ждёт, теряя хорошие дни и заработок, а компания терпит прямые убытки. Чтобы не зависеть от таких «копателей», необходимо заранее определить нормальное время для выполнения такой работы и обговорить его при аренде экскаватора или крана. Иначе получается невыгодная для подрядчика ситуация, когда он доплачивает за проведение работ, так как смету утверждают заранее и без весомых причин клиент не пойдет на удорожание. То же касается строительных лесов и малой техники. Почти такая же ситуация, когда компания имеет собственную технику. Большинство прорабов предпочитают заказать оборудование намного заранее, не определив точную дату, когда оно потребуется; отсюда могут возникнуть переплаты в случае аренды или неравномерность загрузки внутри компании. Ответственный человек, контролирующий эти вопросы в соответствии с графиком и планом работ строительного проекта, может сэкономить значительные суммы для компании.

21. Консультировать клиента по всем могущим возникнуть вопросам.

Как уже упоминалось в пункте 10, управляющий строительным проектом обязан соответствовать ожиданиям клиента. Думаю, что подавляющее большинство клиентов ожидают услышать не только рассказ о профессиональных способностях нанимаемого ими менеджера, но и хотят услышать его мнение о проекте, может даже что-то вроде SWOT анализа. И уж тем более они ожидают, что им удастся взвалить всю без исключений техническую и как минимум разрешительную часть, и желательно еще финансовую как оптимум, часть ведения проекта на плечи управляющего, оставив себе только функции решения ограниченного круга вопросов, предварительно как следует помучав руководителя проекта по поводу вариативности решения этого вопроса. Тем не менее, опытный заказчик, даже убедившись, что передал проект в опытные руки, всегда будет интересоваться ходом производства, чтобы «держать руку на пульсе» и задавать вопросы, требующие разьяснений. При том, зачастую одни и те же вопросы, просто для сравнения ответов, чтобы никто не расслаблялся. Попробуйте ответить по другому… последствия будут вполне предсказуемы – сомнения в вашем проффесионализме будет весьма сложно развеять…, придется «попотеть».

22. Давать предложения по решению проблем.

Одна из важнейших составляющих, как должности руководителя строительного проекта, так и хорошего специалиста в строительстве, это иметь в багаже знания и готовые решения по решению большинства проблем, обычных для строительства. И быть всегда готовым к их возникновению в любой момент. Как бы хорошо не были прописаны обязанности всех участников проекта и персонала компаний-участников, исключить все факторы, могущие стать катализатором возникновения проблемы, невозможно. Но, возможно их предусмотреть и подготовить варианты решений для наиболее серьезных, дабы в ответственный момент не пришлось собирать совещание по выработке подходящих предложений, так как никто не готов взять на себя ответственность . Наиболее предсказуемыми к возникновению, но тем не менее всегда застающие персонал врасплох, это изменения погоды. У нас в России, наиболее сложные последствия, могут быть после грозы с ливнем или мороза (тем более, что исторически зима на Руси всегда начинается «внезапно», особенно для эксплуатирующих организаций))). Реже жара, влияние которой на строительные процессы редко бывает значительными, разве что существенное снижение производительности в дневное время на открытом воздухе и недостаточность воды. Вообще неплохо, для подразделения управляющего строительным проектом, иметь список проблем и действий для каждого должностного лица в случае их возникновения. Далее этим списком можно пользоваться в других проектах, редактируя его под конкретные условия следующего проекта. Составление такого списка, может стать хорошей разминкой для мыслительной деятельности подчиненных в случае, когда планерки проходят по рутинному, устоявшемуся распорядку. Ещё один плюс такого брэйнсторминга, это выявление способных сотрудников с нестандартным мышлением и реакцией, которые иначе могут показать такие качества только в соответствующих нестандартных условиях. А кадровый резерв, выращенный в условиях своей компании, всегда предпочтительнее в силу большей лояльности к компании, где происходит их профессиональный и карьерный рост, при возникновении необходимости расширения или закрытия вакантной должности.

23. Обеспечить координацию всех служб.

Обычно управление строительным проектом с бюджетом начиная от 100 миллионов, осуществляет генподрядная организация, назначающая ответственного руководителя. В свою очередь руководитель создает структуру, наиболее подходящую для решения поставленных задач, в зависимости от сложности проекта. Зачастую руководителю строительного проекта нет смысла в дублировании уже существующих служб в системе генподрядчика, если это не удаленный объект, и к нему не предьявляются какие-либо специализированные требования по допуску персонала, могущие стать ограничением. Например, многие профессиональные генподрядчики имеют подразделения по обслуживанию проектов, такие как: снабжение, техника безопасности, ПТО, МТО и другие. Существование этих служб должно обеспечить две важнейшие функции: облегчить работу руководителя каждого проекта и снизить стоимость его обслуживания. Поэтому руководитель строительного проекта должен стараться максимально использовать все возможности этих служб, или при недостаточности их возможностей решать на уровне руководства генподрядной организации о расширении этих служб или привлечении субподрядчиков.

24. Быть готовым к посещениям менеджеров из головного офиса.

Задача менеджера из главного офиса, при посещении объекта, состоит главным образом в визуальном аудите строительной площадки и соответствию отчётных данных по выполнению работ на объекте реальности. Пока руководитель осматривает объект, подчиненные из свиты могут попросить внутреннюю документацию для ознакомления с реальным положением дел, и с правильностью и соответствием отображения информации внутренним регламентам компании. В большинстве своем, при нормальном ходе всех процессов по управлению строительным проектом, все такие посещения заранее спланированы и расписаны. Задача проверяемой стороны состоит лишь в подготовке необходимой документации и проверке порядка на стройплощадке, чтобы команда проверяющего могла максимально быстро выполнить свою функцию и вернуться к своим делам, а менеджмент проверяемого подразделения к своим. Редкая проверка проходит без замечаний, по делу или не по делу, но они присутствуют всегда. Все замечания должны вноситься в список и к каждому новому посещению проверяющих, в списке должны быть сделаны отметки по их выполнению или причина, по которой на настоящий момент их выполнить невозможно.

25. Готовить объект к посещениям заказчика.

Заказчиком мы называем и менеджера профессионального технического заказчика, представляющего интересы инвестора или бенефициара; или при отутствии технического заказчика, самих инвестора или бенефициара лично или их доверенных лиц, уполномоченных представлять их интересы. В любом случае, это лица, от качества взаимоотношений с которыми будет зависеть инвестирование строительного проекта и прибыль компании генподрядчика. Нужно помнить о том, что это известно не только руководителю строительного проекта и его менеджменту, но и самим заказчикам, хотя зачастую они никак этого не показывают в силу тех или иных причин. Но, тем не менее, заказчики ожидают уважительного отношения, соответствующего их рангу и полномочиям. Их ожидания в части того, что они хотят увидеть на объекте несомненно будет несколько отличаться. Менеджер технического заказчика, как профессионал в строительстве, сможет отличить беспорядок от налаженного технологического процесса, в отличие от непрофессионального заказчика, воспринимающего все с точки зрения конечного потребителя. Я на своих объектах, во время проведения грязных работах, практиковал прокладку дощатых настилов для клиента. Работы занимают полчаса максимум, но настроение клиента не будет омрачено налипшей на ботинки грязью. Документация, предназначенная для заказчика, конечно же должна кардинально отличаться от предназначенной для внутреннего аудита. Обычно, это упрощенный финансовый план по освоенным средствам и потребности в новых, в соответствии с оговоренными в договоре условиями и формой. Желательно делать такой план максимально кратким, отображающим укрупненные показатели, так как на объекте мало кто захочет углубляться в детализацию по сметам, если только дело не касается дополнительных работ. В случае, когда посещение заказчиком приурочено к обсуждению допработ, однозначно необходимо иметь весь комплект смет и чертежей или исходно-разрешительной документации для детализированного обсуждения сметной стоимости в случае возникновения разногласий для отстаивания своей позиции.

26. Обеспечить своевременный запрос по страховому случаю в страховую компанию и контролировать решение вопроса по этому случаю.

Иногда на стройплощадке, невзирая на любые меры предосторожности, происходят несчастные случаи или ситуации, подлежащие страховому возмещению, конечно при условии, что они были предусмотрены в договоре страхования. Например автобетоносмеситель наехал на персональное авто менеджера, внезапно налетевший ураган повалил башенный кран, и так далее, список можно продолжать до бесконечности. Многие компании, особенно на непродолжительных подрядах, предпочитают не страховать процесс строительства, тем не менее зарубежом это вполне стандартная, классическая практика. И нежелание отечественных компаний связано по большей части со сложностью, сопряженной с доказательством страхового случая и «выбиванием» денег из страховой компании. Реально, это под силу только хорошо подготовленным юристам. Но, в том или ином случае, если страхование каких-либо элементов или процессов строительного объекта присутствует, то управляющий строительного проекта обязан незамедлительно сообщить во все надлежащие службы и страховую компанию. И далее, по ходу развития событий, взаимодействовать со страховщиком и контролировать ход решения вопроса о выплате страхового вознаграждения, либо назначить ответственного по этому вопросу, внести вопрос в список задач, подлежащих решению и регулярно осведомляться о ходе их решения.

27. Всемерно способствовать маркетинговому продвижению компании.

Маркетинг включает в себя множество способов продвижения. Это интернет, щиты на улице, реклама на автомобилях и другие не менее затратные и менее эффективные. Казалось бы, что может отдельный человек, даже если он руководитель строительного проекта, кроме раздачи визитных карточек знакомым и попутчикам в путешествиях. На самом деле многое, то что можно разбить на группы:

  • Лояльность клиентов
  • Сарафанное радио
  • Образцовый объект

1. Профессиональное управление строительным проектом, поддержание дружественных отношений с клиентом, своевременное решение всех вопросов; вот основные постулаты, благодаря которым при появлении у клиента другого подобного заказа, он обратится именно к вам, а не будет проходить долгий и сложный путь по устройству тендера и выбору на нем подрядчика. Звучит просто, но включает в себя не только все вышесказанное в 26 пунктах, но и опыт, и знание психологии, и профессионализм в своём деле. 2. По утверждению всех маркетологов самый действенный маркетинговый инструмент, особенно для высокостоимостных товаров и услуг, это сарафанное радио. Каждый новый заказчик, который входит на шаткий, ненадежный мостик строительных услуг, хотел бы максимально обезопасить себя от излишнего раскачивания при любом ветерке. Мало кто из этих людей верит маркетинговым гарантиям и заверениям. Другое дело – кто-либо из знакомых, уже прошедший этот путь и способный поделиться своими знаниями. Несомненно, в корне каждой хорошей рецензии находится ранее завершенный строительный проект, владелец которого был вполне удовлетворен результатом сотрудничества с вами. 3. Во время проведения строительных работ, особенно в местах, где его могут увидеть и оценить другие заказчики, необходимо создать благоприятное впечатление о подрядчике. Это включает в себя: вывеску с данными по объекту и компании-застройщике, образцовое поддержание чистоты и порядка вокруг и внутри. То есть создание опрятного строительного проекта, где всё гладко и хорошо.

Комментарии к этой публикации закрыты.